Slo Ru

Svi oko mene su isti, samo sam ja drugačiji

Svi oko mene su isti, samo sam ja drugačiji

Ako ste menadžer sa iskustvom, verovatno ste se bar nekoliko puta suočili sa situacijom kada su vaša naređenja bila protumačena na tako čudan način, koji vama nikada ne bi pao na pamet. I sam sam se nekoliko puta, posebno na početku direktorske karijere, hvatao za glavu sagledavši posledice poteza koje su preduzeli moji neposredni podređeni, proisteklih iz pogrešno protumačenih uputstva koja sam im poslao elektronskom poštom ili dao usmeno.

„Kako ste uspeli da me do te mere pogrešno razumete?!“ – bio sam očajan. U tom trenutku mi se činilo da sam okružen mentalno zaostalim ljudima. Ipak, niko osim mene, u stvari, nije bio kriv.

Jednom prilikom sam prisustvovao (sreća pa sam samo gledao sa strane) sceni kada je neki preduzimač grdio svog radnika, odnosno svog najbližeg saradnika i zamenika, Vadima. Bilo je leto, rano jutro, njih dvojica su primali završene radove u novom kafeu poznate mreže, koji je trebalo da bude otvoren za nedelju dana. Vadim je vodio radove.

– Vadime, možda ja nešto nisam razumeo, je li ovo po tebi kvalitetno urađeno? – negodovao je on, mrdajući prstom rešetku ventilacije, koja po njegovom mišljenju nije bila ravno ugrađena. – А ovo, šta je ovo? – pokazivao je na kutiju za papirne maramice. Iskreno, ja nisam video tu nikakav problem, kutija ko kutija. – Vadime, zar nismo sto puta do sada pričali o tome da kod nas sve mora biti vrhunskog kvaliteta. Zar je ovo kvalitet? – prstom je upirao u zid, koji je po mom mišljenju bio sasvim pristojno ofarban. Izraz lica Vadima izražavao je pre obeshrabrenost nego krivicu, sudeći po svemu, on očigledno imao sasvim drugačiju predstavu o kvalitetu. Bilo je očigledno da su i jedan i drugi razočarani.

I sam sam bio takav rukovodilac na početku karijere – sva naređenja sam davao u letu, u hodniku, usput, kroz kratke poruke ili sms-poruke, da bi se kasnije ljutio što nije urađeno onako kako sam zamislio. Jednom sam, predvidevši visoku sezonsku potražnju za češkim garnišnama, izdao nalog ljudima iz svog sektora nabavke da dupliraju uobičajenu količinu nabavke. Što su oni pošteno odradili. Međutim, garnišne nisu mogle da se prodaju bez specijalne donje šine. Za nekoga ko se bavio montažom i prodajom ovog sistema, pod garnišnom se podrazumevao komplet – garnišna i donja šina. Ali sektor nabavke je radio strogo po nazivima, artiklima, odnosno za njih je garnišna – garnišna, a donja šina – donja šina. Zato su duplirali samo količinu garnišni, ali ne i donjih šina. Što znači da smo posao uprskali.

Pored toga, bio sam veoma razočaran kad moji saradnici u složenim i vanrednim situacijama nisu regovali onako kako bih reagovao ja da sam na njihovom mestu. Način na koji bih ja rešio problem meni se činio najprirodnijim i jedino mogućim, ali su ljudi iz nekog razloga birali druga rešenja. I tek nakon mnogih i dugih razgovora sa saradnicima, u pokušaju da dosegnem istinu, da shvatim šta je bio motiv za donošenje određene odluke, postepeno sam shvatio da svaki čovek u glavi ima svoj sopstveni koordinatni sistem, koji se razlikuje od mog.

Čoveku je inače svojstveno uverenje da su svi ljudi oko njega isti kao on, samo nisu toliko savršeni. Čini mu se, posebno ako nema dovoljno iskustva, da se u glavama ljudi koji ga okružuju odvija slična predstava kao i kod njega. I zato očekuje od tih ljudi da se ponašaju po ulogama u toj predstavi, koja je, avaj, napisana samo za njega i igra se samo u jednom pozorištu, odnosno u njegovoj glavi. Ovako se obično raspadaju i brakovi – kada stupimo u njega, trudimo se da sastavimo za supruga ili suprugu ulogu, ali oni u glavama igraju svoje predstave, i to obično sa sobom u glavnoj ulozi. Još gore od toga je što su u tim predstvama i za nas napisane uloge i što naši životni saputnici žele da ih mi odigramo strogo po scenariju, a ne onako kako bismo mi želeli. Ako uloge uđu u dugotrajni konflikt, odnos se ili prekida ili postaje nepodnošljiv i održava se veštački. Po istom scenariju se razvija konflikt između roditelja i dece – roditelji osmisle za decu imaginarnu ulogu, koju ova odbijaju da igraju.

Mudar i iskusan rukovodilac shvata da se u glavi svakog njegovog saradnika odvija sopstvena drama, sa sopstvenim herojima i antiherojima, princezama i čudovištima, prinčevima i siromasima. I ako želi da učestvuje u toj drami kao jedan od glavnih likova, on (da, upravo on) mora da uloži određeni napor i predoči saradniku svoju misao, ideju, očekivanja i zahteve na jasan i razumljiv način.

Na ovom mestu me menadžeri često prekinu ogorčenim pitanjem – kako tako, zar mi da se prilagođavamo podređenima? Po našem mišlenju, oni bi trebalo da se prilagode nama, ako im već plaćamo plate, zar ne? Da li se i Stiv Džobs prilagođavao zaposlenima?

Hajde da sagledamo ovo sa praktične tačke gledišta. Vi ste rukovodilac, vaš zadatak je da završite projekat, da razvijete biznis, da pokrenete uspešan startap. Vi ne možete to da uradite sami, okruženi ste ljudima koji rade na tom projektu zajedno sa vama. Nadmeno odbijate bilo kakav pokušaj izgradnje dijaloga sa njima – na njima razumljiv način – i zahtevate od njih da se prilagode vama. U praksi to znači da bi oni trebalo da po izrazu na vašem licu, na osnovu kratkih elektronskih pisama (a mi ne volimo da pišemo, jer je to komplikovano i dugo traje, zato se trudimo da maksimalno skratimo tekst, uvek na uštrb sadržaja) i još kraćih fraza, u mislima kreiraju sliku, formiranu u vašoj glavi, koju će zatim pretvoriti u stvarnost.

Problem je u tome, što većina saradnika ne da neće hteti, već neće biti u stanju to da uradi, i posao će im se pretvoriti u noćnu moru. Oni će pokušavati da pogode vaša očekivanja – najčeće pogrešno – što će svakako izazvati vaš gnev. A vaš gnev će ih učiniti nervoznim, zbog čega će se broj grešaka tokom pogađanja samo povećavati, i svi će se vrteti u sumanutom začaranom krugu.

Znam o čemu pričam – imao sam priliku da (srećom) kratko radim kod konfuznog preduzimača, koji je iskreno bio ubeđen da jedino on zna kako treba voditi posao, ali je principijelno odbijao da to znanje podeli sa svojim kolektivom. Iskreno je verovao da saradnici moraju sami da dopru do njegovih spoznaja i ideja, i ćutao je kada su saradnici pokušavali direktno da ga pitaju šta očekuje od njih. On bukvalno nije odgovarao na njihove mejlove. Pritom, ako saradnik ne pogodi (što se obično dešavalo), umeo je baš kvalitetno da mu život pretvori u potpuni košmar. Niko se nije dugo zadržavao u njegovoj firmi.

Ako planirate uspešno da završite projekat, razvijete ili pokrenete biznis, a od onih ste koji odbijaju da podele vizije sa podređenima, sigurno nećete uspeti. Isto će se desiti i ako sa njima delite ideje, ali na samo vama razumljiv način. Ukoliko vam sujeta ne dozvoljava da naučite jezik koji razumeju i vaši saradnici, teško da ćete nešto postići. Upravljanje ne podrazumeva samo status, povlastice, ličnog sekretara i visoke prihode – to je težak trud, koji zahteva da 90% vremena posvetite izgradnji dijaloga sa podređenima. Ako upropastite projekat, ako ne izgradite ili ne razvijete biznis, niko neće prihvatiti objašnjenje da vaši saradnici nisu hteli da nauče vaš jezik komunikacije.

U želji da što bolje ilustrujem problem, navešću kratak odlomak iz knjige o teoriji znakovnih sistema Jurija Lotmana. U knjizi se, između ostalog, opisuje mehanizam prenošenja informacija od osobe do osobe, koji ću izložiti ovde u znatno pojednostavljenom obliku.

Kada razmišljate o nečemu, ta misao nije uobličena u reči ni na jednom jeziku. To je samo skup elektronskih impulsa u vašem mozgu koje vi, u najboljem slučaju, vizualizujete kao slike, ali ne i reči. I tek kada želite da sa nekim podelite misao, vi počinjete da koristite jezik. Jezik nije instrument promišljanja, već samo način komunikacije. Jezik je samo kod, odnosno način za kodiranje složenih i mnogogranih misli pomoću reči. Poznato je da verbalno, rečima, mi prenosimo samo mali deo informacija. Stoga su lični kontakti/sastanci ili video konferencije preko skajpa bolji prepiske ili razgovora preko telefona – moramo videti sagovornika, jer priroda je izmislila naš sistem komunikacije mnogo pre pronalaska telefona ili WhatsApp-a. Međutim, loša vest je da tokom kodiranja informacija iz mozga u reči gubimo ogroman sloj informacija. Bilo koji jezički sistem na svetu je siromašniji od naših misli. Ovo je naročito izraženo u trenucima kada osećamo da nismo sposobni da rečima iskažemo nešto što nam leži na duši. Ali čak i kada govorimo o prozaičnim stvarima kao što su budžet ili nedeljni radni plan, dešava nam se da se sapletemo o siromaštvo našeg jezika.

Dakle, pretvorili smo misli u reči, izgubivši pritom preko pedeset odsto važnih informacija. Ako komuniciramo lično, imamo mogućnost da delimično nadoknadimo gubitak tako što ćemo dopuniti našu poruku gestikulacijom ili izrazom lica, koji su najčešće refleksne prirode. Ali ako vodimo pisani dijalog, nesavršenost jezika kao takvog povećava naša lenjost da detaljno izložimo misao, a takođe i lenjost sagovornika da se udubi u svaku reč. Tako da ako je u pisanoj formi naš ispitanik razumeo makar trideset odsto informacije koju smo osmislili, to se može smatrati velikim uspehom.

Međutim, tu nije kraj problemima. Kada informacija stigne do ušiju ili očiju sagovornika, aktivira se povratni mehanizam – dekodiranje. Sagovornik prevodi informaciju koju je dobio u formi koda (reči) na jezik elektronskih impulsa u mozgu. U svom mozgu.

Problem je u tome, što, s obzirom na to da koristimo jedan isti jezik, mi smatramo da se naše reči dekodiraju po istom principu po kome su bile kodirane. Međutim, to nije tako. Svaki čovek ima sopstveni, individualni sistem kodiranja i dekodiranja informacija. Taj sistem se formira u detinjstvu, pod uticajem sredine, vaspitanja, pročitanih (ili ne pročitanih) knjiga, škole itd. I taj sistem nije sasvim kompatibilan sa sistemima drugih ljudi, posebno onih koji su odrasli u drugačijim uslovima.

Kao dokaz za navedeno, predlažem vam da se setite svojih prepirki sa osobama suprotnog pola. Zar nikada niste imali osećaj da iako govorite istim jezikom, vaš dijalog često podseća na razgovor Japanca i Irca? Da se vaše reči pogrešno interpretirane i da nikako ne uspevate da prenesete sagovorniku misao koja se vama čini tako jednostavnom? Situacija sa istopolnim sagovornicima nije ništa bolja. U komunikaciji sa drugim ljudima mi koristimo krajnje nesavršeno sredstvo koje se zove jezik. Kako mi, ljudska bića, uopšte uspevamo da se oko nečega dogovorimo i razvijamo kao vrsta?

Jednom prilikom, tokom korporativnog treninga, zamolio sam top menadžere jedne kompanije da na listu papira (individualno) dopišu sledeću frazu: “Uspešna kompanija je…”. Moram dodati da se radilo o homogenom timu, sastavljenom od aktivnih mladih ljudi. Kasnije sam pokupio papire i ispisao odgovore na list flipčart-table, u pokušaju da pronađem tačke preseka i opšte ideje. Svi su bili saglasni samo u jednom: renomirana kompanija mora biti finansijski uspešna. U svemu ostalom su se njihovi stavovi razlikovali, i to značajno. Šarena i raznolika slika koju sam na kraju dobio neprijatno je iznenadila vlasnika kompanije. Na žalost, stavovi pojedinih saradnika nisu dopunjavali zajedničku sliku, već su najčešće oponirali jedan drugom. Vlasnik je bio ubeđen da bi se u glavama njegovih saradnika na neki magičan način, sama od sebe, morala složiti slika potpuno identična njegovoj, ali se to nije desilo.

Onome koji radi sa čekićem čitav svet izgleda kao ekser

Tokom svoje menadžerske karijere došao sam do sledećih zaključaka:

  1. Rukovodilac ima obavezu da komunicira sa podređenima. Ako vas saradnici ne razumeju, to je vaš problem, a ne njihov. Neko veoma mudar je rekao: „Istina nije u ustima govornika, već u ušima slušaoca“.
  2. Vaš zadatak (a ne vaših podređenih) je da im prenesete informaciju, i to tako da je što je moguće potpunije i konkretnije razumeju i percipiraju. U razgovoru sa raznim saradnicima, morate koristiti različite metafore, definicije, rečnike i terminologiju. Ne možete na isti način sapoštiti zadatak šefu gradilišta i rukovodiocu IT grupe.
  3. Zapamtite da se u glavama drugih ljudi odvija drugačija predstava od one u vašoj. Nemaju svi ljudi isti pogled na svet, oni imaju drugačije vrednosti, prioritete i interese. Oni drugačije mogu tumačiti apstraktne pojmove kao što su „kvalitet, vrednosti, pravda, fokus na kupca“. Što više u razgovoru sa njima koristite takve neodređene pojmove, ne navodeći šta tačno pod njima podrazumevate, veće su šanse da vas neće razumeti onako kako biste želeli – čak i ako svi budu energično klimali glavnom u znak saglasnosti.
  4. Uvek će vam se isplatiti vreme koje provedete u objašnjavanju saradnicima svog stava. Bolje je da potrošite dva sata na to da maksimalno jasno i konkretno objasnite saradniku šta želite od njega i od kompanije u celini, nego da kasnije otklanjate posledice nerazumevanja. Zato sam uvek voleo da odlazim sa saradnicima na poslovna putovanja – na putu imate mnogo vremena za razgovore, pa možete bolje uskladiti njihovo viđenje situacije sa svojim.
  5. Kad god je to moguće, izbegavajte pisana sredstva komunikacije (poruke, pisma) kada morate prodiskutovati o važnim pitanjima. Pronađite mogućnost da lično porazgovarate sa saradnicima. A pisanu formu koristite kasnije, za utvrđivanje usmenih dogovora, ali samo kao osnovu za to.
  6. Ako dođete u situaciju da vas podređeni nije razumeo ili vas je razumeo pogrešno, ne žurite da se naljutite na njega. Sami ste krivi. Bolje razmislite gde ste tačno pogrešili i kako ubuduće da izbegnete slične situacije.
  7. Ako vas podređeni sistematski ne razume, i svi vaši pokušaji da uspostavite dijalog sa njim budu uzaludni, bolje je da mu se zahvalite na saradnji. Vaši znakovni sistemi se isuviše razlikuju, pa će uspostavljanje dijaloga zahtevati previše napora. I za vas i za njega će biti bolje da se rastanete.